Наш мир стремительно меняется. Шагая в ногу со временем, современные руководители хотят не только создавать прибыльный бизнес, но и сохранять баланс личных и деловых интересов, жить в мире с самим собой. Специалисты московской консалтинговой компании MTI не только владеют секретами лидерства, но и умеют эффективно им обучать. О главных качествах успешного лидера в эксклюзивном интервью «КС» рассказал старший партнер MTI, бизнес-тренер, редактор русского перевода мирового бестселлера Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» МАКСИМ ИЛЬИН.

— Можно ли говорить о росте интереса к обучению руководителей как о тенденции?

— Если говорить о рынке тренингов в целом, то обучается больше сотрудников среднего и низшего звеньев. Это закономерно, потому что их численность больше по определению. Если говорить об опыте компании MTI, то мы позиционируем себя в основном как тренинговая и консалтинговая компания для высшего эшелона управленцев. В нашей деятельности доля обучающихся топ-менеджеров составляет около 50%, вторая половина — менеджеры среднего звена. Тенденция рынка такова, что доля высшего менеджмента постоянно растет. Раньше «топы» вообще ничему не обучались, потому что в большинстве своем это достаточно образованные люди, обладающие обширными навыками. Главный упор делался на базовые тренинги для сотрудников передовой линии в области продаж, презентаций, обслуживания клиентов. Сейчас в большинстве отраслей владение этими навыками стало «условием входа», рутиной в хорошем смысле этого слова. Фокус сместился в направлении развития системного подхода, поэтому доля «топов» в обучении растет.

— Чему нужно учить людей, которые и так все знают?

— Специфика обучения зависит от стадии развития бизнеса, и это обучение совершенно разной направленности. Первая категория — стремительно растущие компании средней величины. Это бизнес, который на первом этапе растет как общее дело друзей и единомышленников. Но когда компания выходит на следующий уровень развития, руководить ею с помощью прежних методов становится невозможно. Невозможно одному человеку вникать во все детали и принимать все решения единолично, поэтому акционеры приходят к пониманию необходимости построения единой системы управления. Мы помогаем создавать команды менеджеров, объединенные общими целями, с высоким уровнем взаимодействия, которые способны эффективно управлять растущим бизнесом.

— А какие проблемы актуальны для компаний, уже построивших системный бизнес?

— Это вторая категория компаний. Их главная проблема — эффективное использование человеческих ресурсов. Лидеры крупных зрелых компаний все чаще осознают, что мы живем в период больших перемен. Мировое сообщество стремительно переходит от индустриальной экономической эпохи к новой информационной эре. Меняется характер трудовых отношений, на первый план выходит личностное измерение. Просто покупать руки и спины в обмен на гарантию выживания, как это было раньше, сегодня нельзя. Люди осознали разнообразие своих материальных, интеллектуальных и духовных потребностей и стремятся удовлетворить их во всей многомерности. Рынок труда стал прозрачным, появилась свобода выбора. Поэтому многие компании буквально во всех отраслях уже почувствовали, как трудно найти, привлечь и удержать качественные трудовые ресурсы. Стоящие профессионалы сегодня осознают свою ценность и выбирают место работы из множества вариантов. Чтобы стать привлекательными в качестве работодателя, компании должны прилагать целенаправленные усилия для удовлетворения разнообразных потребностей своих сотрудников.

— Насколько менеджеры готовы пересматривать сложившиеся парадигмы управления?

— Современные условия диктуют принципиально новый характер работы руководителя. Все методы менеджмента, которые мы изучали и практиковали раньше, пришли из индустриального прошлого и не отвечают реальности информационной эпохи. Изменился сам объект управления, поэтому не работают сформированные ранее навыки и приемы управления. Сегодня руководители начинают понимать необходимость формирования нового подхода, внедрения новых методов. Со скрипом, но начинают. Причем в регионах, как правило, люди в большей степени открыты для изменений и восприятия новой информации. По моим ощущениям, менеджеры крупных компаний, базирующихся в столице, гораздо чаще своих коллег из других городов России проявляют снобизм. Такие руководители стремятся продемонстрировать свой высокий уровень или показывают, что пришли на тренинг только потому, что их направило первое лицо фирмы. Это происходит, если они сами не ощущают недостатка навыков, не стремятся изменить себя. Приходится часть усилий направить на то, чтобы преодолеть сопротивление, разрушить этот защитный барьер. Когда люди открываются новому, мы начинаем нормальную совместную работу.

— В чем особенности работы тренера с аудиторией руководителей высокого ранга?

— Зрелых руководителей отличают высокие требования к компетентности тренера и высокая степень личной ответственности за результат обучения. Тренер должен быть полезен аудитории, он должен быть способен дать им что-то такое, что позволит делать бизнес более эффективно. Главное отличие MTI от большинства тренинговых компаний заключается в том, что мы работаем на уровне системных парадигм. Мы убеждены, что добиться значительно лучших результатов можно только изменив поведение, а для серьезного изменения поведения необходимо изменение парадигм — видения. Мы помогаем топ-менеджерам увидеть ситуацию и самих себя в ней иначе, по-новому. Мы помогаем им подняться на новый уровень обобщений и системного мышления. Мы помогаем им увидеть «всю картинку в целом» и принять на себя ответственность за изменение ситуации. Это очень важно, и наши клиенты это отлично чувствуют.

— Брать ответственность на себя готов не каждый.

— Действительно, иногда это бывает нелегко. Мы не стремимся подсластить пилюлю, говорим с клиентами на открытом честном языке, поэтому иногда осознание необходимости работы над собой происходит через боль. Тем, кто готов поменять парадигму, наша помощь бывает очень полезна: руководители оценивают наши бизнес-сессии как важное событие в их жизни. Компания MTI предлагает набор эффективных программ, направленных на системное развитие. Мы создаем основу для изменений, а успех зависит от людей, их желания, ответственности и мужества идти по этому пути до конца. Тот, кто реально хочет меняться, достигает нового уровня личной эффективности, используя системный взгляд на организацию и жизнь в целом. Многие впервые осознают свои приоритеты и соотносят их с ценностями бизнеса. Снижается количество стрессов, возникает реальная команда единомышленников. Люди начинают заниматься бизнесом, который отвечает их внутренним устремлениям, меняет к лучшему их жизнь, жизнь родных и близких, города, страны. Мы учим и помогаем создавать такие компании, в которых хочется жить.

— Именно это сегодня принято называть термином «социальная ответственность»?

— Социальная ответственность — не пустой звон и не красивые слова на сайте компании. Понимание того, что любая предпринимательская деятельность не только приносит прибыль, что немаловажно, но и вносит свой особый вклад в развитие общества, наполняет понятие социальной ответственности бизнеса реальным смыслом. Мы работаем над осознанием и формулированием миссии компании и персональных миссий, основанных на глубоком осознании и ощущении собственных ценностей и устремлений. В качестве мотивации мы просим участников тренингов создать образ компании, работниками которой они искренне хотели бы видеть своих детей. Люди заражаются этой идеей и воодушевленно работают над формулировкой. Мы вновь и вновь спрашиваем: «Это действительно ваша миссия? Это именно то, над чем вы хотите работать? Вы можете сформулировать еще лучше?» После некоторых поисков люди находят ключевую идею, способную повести за собой сотрудников компании.

— Лидерству можно научиться или это привилегия особо одаренных счастливчиков?

— До сих пор не существовало исчерпывающего перечня качеств, которыми должен обладать лидер. В результате масштабных исследований в разных сферах бизнеса выяснилось, что лидерами могут быть самые разные люди: холерики и флегматики, экстраверты и интроверты, приверженцы демократичного и авторитарного стилей управления. Единственное, что у всех этих людей было единым, — наличие последователей. Что же делать, чтобы последователи появились? Благодаря международным партнерствам, в которых участвует MTI, мы оказались «подключены» к мощной базе знаний и передовых практик в области развития менеджмента и лидерства. Мы знаем, что лидерству можно научиться. И мы знаем, чему и как учить людей, стремящихся стать и быть лидерами.

— Что необходимо для развития лидерства?

— Сегодня мы выделяем четыре императива лидерства: построение доверия, прояснение целей, создание систем и высвобождение талантов — воспитание новых лидеров.

Доверие — это ядро, без которого невозможно все остальное. Оно становится не только этической, но и экономической категорией, лежащей в основе отношений с клиентами, партнерами и сотрудниками компании. В качестве примера работы доверия как экономического фактора хочу привести заправки British Petroleum. Здесь водителю не приходится оставлять залог и бегать к окошку за сдачей. Вы просто заправляете машину, а потом платите за то количество бензина, которое залили в бак. Возможно, изредка кто-то уезжает, не заплатив, но огромное количество людей выбирает именно эту заправку. Людям приятно оправдывать доверие.

Построение доверия — целенаправленная работа, результатом которой появляется возможность быстрее и качественнее достигать целей. Построение доверия — это первый императив лидерства.

— Вы говорили о прояснении целей. Почему это так важно?

— Как это ни парадоксально звучит, организации очень часто работают в отсутствии четко определенных целей. Бывает так, что даже топ-менеджеры не могут одинаково сформулировать критически важные цели компании. Еще чаще линейные менеджеры и рядовые сотрудники совершенно не знакомы с целями компании и не понимают, каким образом их действия способствуют выполнению стратегических задач. В результате такого разрыва в знании и коммуникации сотрудники начинают либо работать на свои собственные цели, либо просто формально выполняют свои обязанности — делают только то, чего не сделать нельзя, и не больше. Кроме того, без четкого понимания целей в компании не задержатся самые талантливые специалисты. Без ясных целей невозможно создать команду. Не понимая и не разделяя общих целей, сотрудники не могут эффективно работать над их достижением. Прояснение целей — это второй императив лидерства.

— Вы говорили о создании систем…

— Совершенно верно. Современный лидер должен создавать системы, повышающие предсказуемость, повышающие вероятность достижения намеченных целей. Особо важными системами сегодня являются такие, которые обеспечивают получение регулярной обратной связи от потребителей (как внешних, так и внутренних), стабильный приток талантов в организацию и высокое качество исполнения намеченного. С этим связан третий императив лидерства — создание систем. И мы знаем, как помочь лидерам в реализации этого императива.

— Есть еще и четвертый императив…

— Да. Четвертый императив — лидеры должны раскрывать таланты, создавать новых лидеров. Современный лидер не опасается потерять авторитет, он открыт и всячески способствует развитию талантов других людей. Для этого лидер должен коммуницировать своим последователям их ценность и потенциал в такой ясной форме, что они смогут увидеть это в самих себе. Вот главные черты, которые отличают самых успешных современных руководителей. Естественно, каждый руководитель обладает своим неповторимым стилем, особой манерой. Но, похоже, именно эти четыре императива являются определяющими, самыми важными и необходимыми. Компания, в которой будут реализованы эти четыре императива лидерства, будет успешной даже после ухода лидера.

— Ваши пожелания руководителям сибирских компаний.

— Когда много лет назад я заинтересовался учением Стивена Кови, то задумался о том, какой из семи навыков высокоэффективных людей важнее других. Обширная практика доказала, в нашей стране самым важным является первый навык, который гласит: «Будьте проактивны!» Проактивность — это ответственность за все, что происходит с вами и вашей компанией. Мы не достигнем успеха, пока не перестанем жаловаться на правительство, законы, конкуренцию и климат. Россия обладает богатыми ресурсами, огромным интеллектуальным потенциалом. Я желаю всем стать проактивными, изменить к лучшему жизнь своей компании, своей семьи, своего региона. Мы стоим на пороге больших изменений, свершить которые под силу только проактивным лидерам.